The following article is from 小北北极熊 Author 小北北极熊欧洲杯体育

    " PBC 个东谈主业务承诺打算"  ｜华为 PBC 绩效管制

①设立原则、②管制进程、③主要内容、④窥察周期与品级、⑤窥察收尾应用

� � 闭环设想适用于整个体式的绩效管制机制。

PBC （Personal Business Commitment）个东谈主绩效管制方法源于 IBM，是基于战术制定后保险战术扩充落地的器具。IBM 创立的基于战术的绩效管制系统，IBM 之前整个职工皆要围绕"力图取胜、快速扩充、团队精神"的价值不雅设定各自的"个东谈主业务承诺"。

PBC 左券包括三大部分：

1. 业务标的（权重 80%）包括 KPI 和要津任务；

2. 管制标的（权重 20%）；

3. 个东谈主发展标的（参考认识）。

华为的 PBC 是基于自己情况改换过的，内容有些不同。以下为分享前华为全球招聘总监的一篇著作内容，及华为 PBC 绩效管制的全过程。

� � 认识：不错了解融会、学习模仿或援用其框架、模子、理念、并弗成强搬硬套，合适我方的才是最佳的。供世界在作念绩效管制时参考，共同学习。

（一）PBC 设立的原则

第一：以包袱收尾和要津事件手脚行径导向，率领职事迹念正确的事。

起点和动机：窥察标的不是扣钱，而是让他正确作念事，去改善绩效。

第二：确保个东谈主标的和组织进程标的的一致性。

个东谈主绩效管制：最终要与公司的全进程结束一致，不是仅为了个东谈主的所谓高效。任正非说弗成为了局部的改善，让全进程松手。

第三：客不雅自制。

强调的是：窥察的收尾，以客不雅事实和数据为依据，不搞情面分。

第四：分层分类。

每年坚握：等于要确保标的分解，要设定标的，还要职工知谈干什么，酿成书面承诺。

华为每年从 10 月份驱动到第二年的 2 月份，要层层作念战术解码，酿成标的及认识集，然后 2 月份、3 月份、4 月份完成，全员 PBC 签署。

（二）PBC 管制的进程

第一：标的设立。

罢免以上 4 个原则，作念好标的设立，是基石。

第二：绩效领导。

过程很众多，绩效领导是一种随时不错开展的双向过程：要动态管制过程，按期转头重心责任程度，这是必须要作念的。

� � 绩效领导的本体：等于管制者和其下属分享常识和劝诫，最大适度挖掘下属的后劲，匡助下属结束一致标的。不是为了完成窥察去作念过程查验，最众多的是匡助职工成长。他们觉得：率领者独一复制我方，才能培养出交班东谈主。1 万个干部能复制我方，这个组织就能普及。

第三：实时更新 PBC。

有一些认识逾期了，环境发生变化了，就要调整。但这种调整不是鄙俚的，一定要回到标的分解，范例要正确，有理有据有孤独的部门审核。

第四：要津事件的纪录。

实施过程中好的劝诫提倡来分享。

这小数华为作念得非常好。好的劝诫、好的信息就通过东谈主力资源体系传播到全公司，让整个东谈主皆知谈，这亦然为什么咱们在招东谈主的时候要接受具备开省心态的东谈主。

第五：绩效评价。

华为绩效评价这个本事："个东谈主自评，垄断评价，集体评议"。每个干部皆要层层述职，是以就酿成了"东谈主东谈主有标的，东谈主东谈主有压力，东谈主东谈主要窥察，东谈主东谈主要呈文"这个机制，不存在有一批寥落东谈主群根本跟这不要紧的情况。

第六：收尾响应。

这步一定弗成缺失，一定要响应。

这个本事的响应需要进行绩效面谈，作念得不好的职工要纳入绩效鼎新打算（PIP），管制者弗成这时候不手脚，然后过段时刻让东谈主力资源解雇东谈主。

平时不作念这些事情，遭遇遑急的事情皆推给 HR 去作念，这是不行的。

终末，窥察呈文。

（三）PBC 的主要内容

第一：个东谈主标的承诺，包含 3 个方面。

1. 个东谈主业务标的承诺。

作念什么业务就有对应的业务标的去承诺。举例商场标的，可能等于客户障翳率，高层客户管制等。

2. 个东谈主重心矜恤的名目。

比如重心委派名目，可能几亿好意思金，可能全年就干这一件事情，那这个名认识完成情况等于通盘的 KPI。

3. 年度组织修复与管制鼎新标的。

需要提防的是，管制类的任务，不是一旦一夕就能处治的，它需要时刻，非常触及到东谈主力资源管制，从轨制设想到终末落地，频频需要多年才可能终末着花收尾。

华为强调连续性，管制一个公司不在于你好景不常，而是把这些东西固化到日常行径中，并能不停地加强。

第二：东谈主员管制标的承诺。

这部分适用于管制者。在华为，管制者需要凭据组织的挑战去设定东谈主员管制标的，包括东谈主才培养、东谈主才引入，常识分享、常识修复等。

第三：个东谈主才智普及标的。

用 PBC 的形态，把个东谈主需要成长的方面列出来。

华为往日鼓动外欧化，每个东谈主要考过托业，总分跳动 600 分才是合格的。那学英语，这等于个东谈主普及的标的。

（四）PBC 的窥察周期与品级

平淡越高等的率领，窥察时刻周期越长，以年为单元。

中下层职工就按照半年度加年度窥察两次窥察的表情去作念。浅易的月考季考，好多事情根本就充公尾，是以甘休拉长窥察周期，还大要减少绩效窥察的责任量，聚焦于责任收尾。

华为在很早期的时候作念过月度窥察，其后变成季度窥察，再其后变成半年度和年度窥察，不停拉长标的包袱制职工的窥察周期，从一个较永劫刻内去度量它的过程和收尾。

（五）强调收尾输出，怎样推断？

绩效评价最经典的表情是打分，比如说 100 分是满分，收尾很可能：高度靠拢在一百分潦倒，是以拉不开线索，未便于分辨和管制。

华为制定的窥察圭臬是：在收尾评定上设立 5 个品级。2010 年版的华为绩效管制刷新，在品级上领悟地作念了界说，是最大的一个亮点。

1、隆起孝敬者 A

分数排行前 10% 的就一定是 A 吗？好多绩效窥察皆会这么操作。但这不够准确，高位值仅仅相对排行，莫得十足的趣味趣味。有莫得一个对优秀的精确界说呢？

华为的谜底是"隆起孝敬者"，等于昭着卓越场地岗亭层级的职责和绩效盼愿，得到隆起效果的标杆东谈主物。

浅易地讲，窥察圭臬 100 分为界的话，客不雅数据上起码要跳动 100 分。

华为会凭据不同岗亭层级的职责要求去界说绩效标的，若是你的评分数据和 KPI 认识皆超出预期，那么解说你是不同凡响的 A 级东谈主才。

2、优秀孝敬者 B

相干于隆起孝敬者，优秀孝敬者 B ，是要达到并平淡超出组织盼愿，他也要有一些超出盼愿的部分。华为大要以 30% 的增长率成长，绩效是巨大的驱启航分。

3、塌实孝敬者 B

是指：大要达到组织盼愿，完成任务标的的东谈主。B 是一个分水岭，B 以上的东谈主皆是能达到盼愿的，B 以下的东谈主，是够不上盼愿的。

4、较低孝敬者 C 和 D

C 和 D 是无法完成组织标的的东谈主。

凭据标的完成的各别，作念出 C 和 D 的分辨。

（六）PBC 窥察收尾的应用

1、决定钱多、钱少

考评的品级中 C 和 D 是不涨薪的。

在华为有莫得奖金，收入差距很大，莫得奖金，意味别东谈主平均 48 万年薪的，你可能等于 10 来万。

绩效为 C 和 D 的时候，配股亦然莫得的，换句话说，这公司啥善事会跟你不要紧，这是一票否决的，这是公司结束的共鸣和文化。

A、B 和 B，这 3 类皆是有契机进行工资调整，有契机发奖金的。对 A 来说，配股是一定会有的，而 B 是要凭据条目来看。

2010 年任雇主提倡要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。是以在华为，通常一个部门的职工，通常一个阶段一个层级的职工进去，实践的收入差距是很大的，这实在体现出了绩效窥察的魅力。

2、决定晋升经验

教悔干部的时候，绩效评价品级是众多参考维度。

对 A 来说，东谈主岗匹配、职位晋升，成长契机皆是优先的。

华为的旧例是两年升级，越往上走，级别越高，晋升比例越低，是以在华为的成长确乎是马虎易的，必须杀出一条血路来。然而在华为，你毋庸跑干系，康健把公司给你定的认识逾额完配置行了，标的的设定和完成情况是公开透明自制的，是以职工的干系就极为浅易。

对 B 和 B 来说，有契机晋升，但排行相对靠后， C 和 D 就毋庸探讨了，莫得契机。

在华为，干部的压力很大。每年的干部胜任试验，有 10% 的淘汰率，绩效排行后 10% 的干部一定会拿下来，低绩效职工不一定清算，然而干部一定要免职。

好多公司，里面诊疗等于这个岗亭作念得不好，换个岗亭就好了，这在华为是行欠亨的。这岗亭作念不好，弗成调，里面念念诊疗，必须是绩效好的东谈主才能诊疗。是以在"不堪任"这件事上，他们更心爱 PIP，而不是调岗。

在华为，绩效评价的收尾触及到东谈主员发展的通盘状况。职级普及、干部任命、任职经验，里面诊疗，以致再入职等 6 个范围，通盘是以绩效为依据的，没什么特例。

职工在公司成长的一切皆与绩效挂钩。你只须康健把责任作念好，作念得不凡，作念得优秀，收尾一定是好的。毋庸缅念念站错队了，跟错东谈主了，这就建立了一个领悟的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出息问题。

【小结】华为绩效管制大要作念得很好的原因就在于此：进程设立闭环合理，过程跟进有据可依，收尾刚性拿来就用。是以在华为里面，绩效是一个很强的指挥棒，绩效作念得好，职级普及得快，职级普及得快，工资就涨得快、奖金也多。虽然，要明白的小数是，全面绩效是无法十足用数字来推断的。同期，绩效管制是一把双刃剑，好的绩效管制不错促进企业全体事迹的良性发展，使英雄更强，激勉饱读动上进绩优的职工，淘汰、鞭策绩差的职工。反之，便会出现干好干坏一个样的应允，久而久之，劣币就会落幕良币，对公司是不利的。

end

欧洲杯体育